顾问的职责
·顾问应该是一个奎师那知觉中的朋友和向导
·他们应该是组中资深的灵性兄弟或姐妹，应该亲自照顾他们组里的奉献者
·他们应该给予他们的组员以奎师那知觉的鼓励和启发，并监护着他们的成长
·他们应该为组员提供奎师那知觉的训练
·他们应该不仅只为组员提供灵性事务的咨询建议，有需要的话，也应该提供个人和家庭的事务的建议。
·他们应该为组员的利益着想。
（摘自《简单庙宇的简单步骤》——由His Holiness Radhanath Swami的谈话编纂而成的小册子。）
以下节选及问答均来自各处讲座，以详细阐述这些顾问的职责。
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·顾问应该是一个奎师那知觉中的朋友和向导
·他们应该给予他们的组员以奎师那知觉的鼓励和启发，并监护着他们的成长
·他们应该为组员提供奎师那知觉的训练
如果组员只把顾问看做向他们传教的人，那么他们是无法与顾问相处的。那会是非常正式而脆弱的关系。尤其是如果组员所看到顾问的传教，只是他们进来告诉自己这个做错了那个做错了。要想对顾问有信心，组员们必须看到顾问作为一个传教士不仅在关心着他们，还照顾关怀着别人。这样才会建立起信赖。
即使顾问并不是一个大传教士，顾问与组员之间也可以建立起关系。一般的原则来说，顾问必须也是传教士，而且他们必须以自己传教的能力和自身榜样的力量去鼓舞其他人。然后，奉献者自然会来找他，询以疑难，请求建议。
我们必须有具备这种能力的顾问，他们是传教士，同时也乐于传教。如果他们并没有乐在其中，他们之所以去传教只是因为他们被告知要这样做，那么他们并不能真正的给予庇护。他们必须在传教中乐在其中。显然，顾问也必须有着稳定的生活。他们不应该总是担心自己的物质境况。如果你总是担心着自己，那就很难给予别人庇护。顾问应该是非常稳定的人，而这种关系也应该是非常自然自发的，而不是刻意人为的。我发现只要你强迫推行顾问制度，人们并不真的迫于压力接受这一制度。当然，有时候奉献者会接受顾问，好让他做自己启迪的推荐。不幸的是，这种情况确实存在。但这时我就会给有这种组员的顾问以训示，我会告诉他们去对组员说，“非常抱歉，我真的帮不了你，因为这并不是我们的关系。所以我认为你应该去找一个真的能帮助你的人。”
就目前所讨论的情况，你们有一些可以去教学的顾问，这一点非常好。他们可以教授外士纳瓦礼仪，古茹和门徒的关系，与外士纳瓦的联谊，以及圣名。唱颂圣名是奉爱服务中必不可少的一部分。但奉献者并没有认识到该如何内在的与圣名建立联系。奉献者应该谈论与外士纳瓦品质有关的话题。当然，他们应该以身作则，不然他们不可能成为顾问。他们应该知道如何与不同层面的外士纳瓦联谊。他们应该知道如何与比他们资历浅的人联谊。他们应该知道如何与同辈联谊。他们应该知道如何与他们的上级联谊。他们必须言传身教。这对于培养信心至关重要。我们不应该把那些总是去找别的奉献者，和别的奉献者联谊的人视为权威。组员还必须去观察顾问如何彼此联谊。
比如说，我的门徒给我写信告诉我，他们看到我如何与神兄弟联谊，这给了他们极大的信心。这是放之四海而皆准的。他们也应该知道如何与同辈联谊。而且，他们也应该知道如何与自己的上级联谊。他们必须以自己的行为举止去教导别人。顾问是一个非常、非常重要的职责。你不得不以身作则，成为楷模，而不能仅仅靠外在的给自己打造出个形象。
有时候，人们试图给自己打造一个形象。试图通过自己打造的这个形象去赢得信心。你必须真的也有内涵，而不是只有形象。然后人们才会信赖你。这都是最基本的。每一点都可以讲上许多许多。我看到在有些情况下，顾问制度非常有效，而在一些地方顾问制度非常正式，并没有真的满足所需。
同时我也确信，顾问制度必须培养出不是庙宇管理者出身的顾问。这并不意味着他们不能管理，但他们必须知道在给予组员咨询的同时如何去管理，而不误用自己的管理地位。管理者必须信赖顾问，即使顾问不是管理者。必须要有这种和谐的关系。
我也见过有些管理者只去任命那些对管理言听计从的人为顾问。你们必须也要小心这种情况，因为持有不同看法的奉献者可能不会信赖这种顾问。如果我们有管理体系以外的顾问，他们有着独立的想法同时也严格遵守原则，这也是好事。无论我说的哪种情况，这些原则都必须遵守。而且，必须赢得信赖。我们所谈论的一切都是赢得信任的方式，这样奉献者在他们的顾问关系中就可以少一些官方正式的因素，因为如果没有信赖，那么顾问制度就毫无意义。那就只是一场秀而已。
问题：一位认真的给予他人训示的人是否应该处在madhyama adhikari？
回答：是的，但我也没指望每个人都成为madhyama。人应该通过与处在这个层面的人联谊而达到这个层面。
有一位奉献者问我，“并不会有那么多人愿意遵守这么严格的原则。所以我们该怎么办？”我说那就要准备两套班子。必须有一群奉献者是严格遵守标准的。然后另一群奉献者去寻找新人，而当这些新人更为认真，那么他们就应该去遵守严格标准的组。这样一切就会慢慢发展起来。但如果你没有这个严格遵守标准的组，那么一切就都会停滞不前，毫无进展。我们会有追随者，但内心又有什么转变呢？我们并不靠追随者的数量来判断我们运动的力量。这不是标准。我们必须看到人们确实认真修习奎师那知觉。除非他们看到有一个努力的目标，不然的话一切都停留在一个很低的水平上。不会有什么发展，人们停滞不前，然后就会心生不满，因为他们不知道前进的目标。
问题：Sridhara Swami在他对ye yatha mam prapadyante这一诗节的评注中说，当传教士传教的时候他会承担风险。所以我们的传教士是否也承担着风险？
回答：传教中总会有风险。人不应该明知故犯。有时是明知故犯，也有时是真正的风险。帕布帕德曾经举过一个例子，如果一个人想要钓起一条大鱼，他不应该把自己也弄湿。
当我们向初习奉献者传教时，我们所承担的风险是，如果我们自身不够强壮，那么很可能被拉下去。这就是风险。这不是明知故犯。如果我们自己不够强壮，那么我们应该自己先变得强壮。圣帕布帕德经常说，“要做医生，先救自己。”如果你打算去关怀照顾许多人，首先你要照顾好自己。如果你自己的奎师那知觉并不是很强，但却要装作很强的样子，然后去照顾许多人，那么这就是明知故犯。最好还是先自己强壮起来。严格的萨达纳，严格的联谊，聆听和唱颂，与那些严格的人保持联谊。这样，有了力量你才能帮助别人。但如果你自己非常脆弱，你又能做什么？我们不应该明知故犯。
问题：如果我们地区没有强有力的领导者，这是否意味着我们就不需要为别人承担起责任？
回答：不，这并不意味着你就不为别人承担起责任。这意味着你的责任就是去寻求联谊，寻求能给你力量的人的联谊。这也是你的责任。如果没有，你就要去自己寻找。
问题：有时候奉献者接近顾问，但他们的动机是接受启迪。而有些奉献者承认这就是他们的目的。怎样处理这种情况？
回答：训练。必须要有恰当的训练。这需要时间。总会有人想要这个，但你应该通过训练清除这种想法。我觉得两方面都有错。希望启迪的人错在他们只想得到启迪。而领导者也有错，错在他们对渴望启迪的奉献者的指使。他们只是迫使这些渴望启迪的奉献者在很短一段时间里，违背他们的本性以得到启迪推荐。为什么会有这种问题？因为很多时候奉献者只看不好的例子，不看好的榜样，他们心想，“他们告诉我应该这样，但他们自己却不言行一致。”他们看到双重标准。“我必须彻底皈依，但看看他们自己的德行。”然后奉献者要让他们接受正确标准的方法只有像上面那样的指使。有时候这些新人被各种权威指使得晕头转向，他们不得不为自己找个认可。他们脑海中只有一个念头，“我怎样才能得到认可，这样我就能得到启迪推荐呢？因为我被这些权威们指使得团团转。”
当然，也有人一点也不谦卑，并不具备启迪的资格。如果告诉他们不够资格，他们并高兴。这也有两方面的原因。但领导者不应该有任何借口。领导者不应该指使撺掇奉献者去启迪。我发现奉献者中有一种倾向——一种很让人不得安宁的倾向——他们不给启迪的推荐，但他们也不告诉那个人为什么，以及他们需要做什么改进。他们只是说，“不行，你还没有做好准备。”然后，第二年，“不行，你还没做好准备。”然后又一年，“不行，你还没做好准备。”
“我所做的和别人还不是一样，为什么我就不行？”
“不行，你还没做好准备。”
他们并没有于渴望启迪的人发展出一种良好的关系，帮助这些人认识到自己的不足，好让他们具备资格。这就是照顾别人的含义，即为他人提供帮助。并不是说只是告诉别人这个做错了那个做错了。那意味着你必须对这个人有足够的关怀，能够让他确信你确实在为他们着想，这样他们就会渴望进步。我们不应该认为关怀一个人就是去告诉他们该怎么做，“这就是我对你的关怀。”
或者，“是的，你是个好人，你去做这个服务，我就会照顾你。”但当他身体不适的时候，“哦，我没法照顾你了。”不，你必须与人发展出这样的关系，让他们觉得自己被关怀着。这时，如果一个人感受到自己的关怀，你可以告诉他们，“那么，既然你在做着这个，你可以在这一领域里更上一层楼。”如果一位奉献者在真诚的努力着，那么应该予以肯定。为什么总是要去打压奉献者呢？如果一位奉献者真诚的努力着，努力进步，那么应该予以肯定，加以鼓励，这样他们就不会想，“权威只是个打压我的人。”
如果你与人们有这种关系，那么又能在权威的位置上呆多久呢？权威是把别人提升上来的人。这才是权威。“一个帮助我的人，鼓励我的人。一个甚至愿意让我超越他的人。”一个愿意让别人踩着自己的头上去的人。这才是权威。我们希望看到人们上来，而不是把他们打压下去；把他们控制在手掌之上。
问题：因为这里只有少数几个顾问，我们应该怎样帮助新人？
回答：领导着新人组的人应该将新人引介给顾问。他们应该展现出自己的无私，他们不指望自己的传教有任何回报，他们也不渴望名声，他们也不渴求利益。当处于他们组的人需要更多正式的训练和庇护时，他们应该被引介给顾问。他们应该说，“我不够资格。我可以上课，给你些基本的认识，但你所寻找的这种庇护——实际上这个人比我更有资格。”这就是vartmapradarsaka。
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·他们应该是组中资深的灵性兄弟或姐妹，应该亲自照顾他们组里的奉献者
·他们应该不仅只为组员提供灵性事务的咨询建议，有需要的话，也应该提供个人和家庭的事务的建议。
·他们应该为组员的利益着想。
问题：我们是否可以从同辈中寻求庇护？比如，如果有人有一些好品质，他是否能成为庇护人？在同辈的联谊中，是否可以推举一个领导者？
回答：是的，当然可以。奉献者出于谦卑的本性，总是视自己的同辈为自己的上级。这样，当你视一位同辈为自己的上级时，你就能切实的接收他们的仁慈。尽管，他们自己不会认为自己是你的上级。他们只是想，“我只是希望服务这个人。”而他们会说，“谢谢您赐给我服务你的机会。您这样来找我，但我并没有资格。但如果你觉得我身上有什么有用的，如果你觉得那会对您有所帮助，那么我愿意服务您，将您觉得有用的献给您。”之后，同辈之间的交流就会以此开始。这就是外士纳瓦关系；不是竞争。如果有人总处在竞争关系中，那么应该理解这个人并没有处在一个很高的层面。他只是一个kanistha，一个物质主义奉献者，只想着和别人比较。但要离开这个层面意味着他必须欣赏别人的优点。当人看到优点，他就会去服务有这一优点的的人，从而尽量受益于这一优点。之后，就会建立起牢固的关系。然后离开kanistha层面。
正像《玛哈巴茹阿特》里杜尤丹和尤帝士提尔·玛哈茹阿佳的故事。尤帝士提尔·玛哈茹阿佳找不到一个不如他的人，而杜尤丹找不到一个比他强的人。这就是极端两方的例子。
问题：我们理论上知道我们应该发现别人的优点，我们可能没有真正觉悟到这一点。这是否是一个好的开始？
回答：是的，但之后如果我们希望跨越理论层面，我们必须以实际行动培养这种关系。信赖不是一蹴而就的。但你总要迈出第一步。
问题：如果我是一些奉献者的顾问，我是否应该公开的告诉他们我不具备一个顾问的品质？是否应该告诉他们标准，并告诉他们我不够这个标准？
回答：不，我在这里说的不是要摧毁已经建立起来的。那不是我的本意。我的本意是努力建立起正确的标准，然后我们就有了努力的目标。所以，在你说的这种情况下，不应该说“我不够资格做一个顾问”，而应该说，“他比我更具资格。”这是两件截然不同的事。与其说“我不够资格，”你只应该指出，“不，但他比我更具资格。为什么不去问他？”
